对话纵瑞原 揭秘市场常态化下TATA的创变之路
近几年，家居建材行业在多重压力下步履维艰，整体表现疲软。受全球经济增速放缓、房地产市场疲软以及消费者信心不足等多重因素影响，行业整体发展欠佳，部分细分领域甚至出现负增长。
原材料价格波动、供应链成本上升以及相关政策趋严，进一步压缩了企业的利润空间。许多中小企业因资金链紧张、订单减少而陷入困境，甚至被迫退出市场。即便是行业龙头企业，业绩增长乏力也是普遍现象。
作为木门行业领军品牌，TATA木门也承受着大环境的种种压力，过去的一年承压向前。作为行业领军者，TATA木门又是如何看待2025年乃至更长时间的市场发展？要采取哪些举措推动品牌、业绩的更上一层楼？
近日，网易家居走进TATA木门，网易家居&网易设计全国总编辑胡艳力、网易家居执行主编张璐对话TATA木门董事长纵瑞原，探寻市场常态化下，TATA木门的精耕创变之路。
市场进入常态化 企业要把握好节奏
相关数据显示，2023年至2024年底，家居建材客户群体萎缩30%左右，2024年第三季度更甚。家居建材行业增长动力减弱，企业面临着前所未有的挑战。
“2024年TATA木门和众多企业一样承压向前。”TATA董事长纵瑞原透露，“年底的‘国补’政策拉了一把，不然大多数企业的数据会更惨。”
对于2025年乃至之后的市场走势，纵瑞原也作出预判，“我认为市场不会像去年那样再次出现30%的大幅下滑，毕竟刚性需求依然存在。”
“家居建材市场将逐步进入一个‘常态化’发展阶段。”纵瑞原表示，“这就意味着，过去高速增长的红利期已经结束，市场将回归理性，竞争将更加激烈。”
纵瑞原解释道，中国的人口红利虽然逐渐减弱，但并未完全消失，未来市场需求将呈现相对平稳的波峰波谷波动。企业若无法准确把握市场节奏，可能会面临更大的压力；反之，若能踩准市场节奏，则能在竞争中占据更有利的位置。
传统的粗放式高增长模式已经远去，未来企业想有增长就要做精细化管理转型。在常态化发展阶段，企业需要清醒认识到：市场收益率曲线正在发生结构性变化—从原先投入产出比的线性关系，转变为波动的非线性关系。这一转变要求企业必须重构经营逻辑，接受并适应新的市场规则，建立与常态化市场相匹配的运营体系和竞争策略。
店态优化 水管理论＋平台化运营
市场需求萎缩、行业竞争愈发激烈、企业运营成本不断增加、企业利润空间被进一步压缩……企业需要从战略高度重新审视自身的定位和发展方向，以消费者需求为导向主动适应市场变化，才能在未来的常态化市场中站稳脚跟，实现可持续发展。
对此，TATA木门积极创变，纵瑞原提出“水管理论”和“线下门店平台化”，为企业、行业提供了一种全新的思维模式和解决方案。
水管理论：从“单管接水”到“多管引流”
传统家居建材门店通常依赖于建材城或卖场的自然流量，就像一根水管向一个桶里注水。在过去市场高速增长时期，这种模式尚能维持运营，但随着市场流量萎缩，单一线下渠道的流量已经无法支撑门店的运营需求。
许多企业曾尝试通过扩大门店面积来提升业绩，但效果不佳。纵瑞原指出，这就像将一个小桶换成一个大缸，而注水的管道却并未变粗，导致流量无法填满更大的容器。
纵瑞原提出，解决流量问题的关键在于“增加水管”，而不是单纯依赖原有的单一渠道。
随着消费者行为的变化，流量来源日益碎片化，单一渠道已无法满足企业乃至消费者的需求。通过增设“水管”，门店不再只是一个被动接单的场所，而是成为一个主动引流、整合资源的平台；对于用户而言，更是对客户价值的系统性重构，以更高效、更精准、更个性化的方式满足客户需求。
线下门店平台化：从“单点经营”到“生态运营”
在纵瑞原看来，传统门店的组织架构通常以店长为核心，辅以设计师和店员。在市场竞争加剧的背景下，单纯依赖店长的个人能力和投入，难以激发整个团队的潜力。
在“水管理论”的基础上，纵瑞原提出“线下门店平台化”。经销商承担房租和店面投入，店长在平台上做生意。在传统门店组织架构的基础上，增设多个运营职能部门，通过合伙人制，不仅激发店长的积极性，还能让设计师、店员等团队成员共同参与经营，形成合力。
线下门店平台化运营的本质是将门店从一个单一的销售节点，升级为一个资源整合和协同运营的生态平台，实现从“单点突破”到“生态协同”。
据悉，TATA木门将在上海、天津、深圳等八个城市进行试点改革，探索“水管理论”和“线下门店平台化”的落地实践。
渠道深化 最大化木门优势、三大品牌齐头并进
TATA木门、TATACASA、锦上宅是TATA的三大品牌，自2023年推出高端家居品牌TATACASA后，在终端店面上，TATA推出品牌融合大店。
但纵瑞原告诉网易家居，那是2024年上半年之前的战略，定制推出的第一年贡献了两个多亿的营收，但也出现了问题，通过市场调研发现，一是TATACASA与原有木门业务存在明显的客群区隔，难以形成有效转化；二是品牌融合大店增加了柜子的展示，与此同时门的展示少了，影响了木门销量。
纵瑞原表示，在常态化市场下，要发挥我们的最大优势—木门，坚守木门优势，垒实木门的核心竞争力。
凭借26年的专注、深耕，TATA木门构建了“技术-产品-品牌-服务”复合型壁垒，其核心优势不仅体现在技术积累与规模效应，更在于对“木门专业主义”的极致坚守。
基于25年的品牌基因，2024年下半年TATA木门进行了深刻的战略调整，调整TATACASA定位，与TATA木门的客户群体统一；TATA木门、TATACASA、锦上宅三个品牌单独开店。
考虑到木门及定制分别的产品属性，在店面策略上，对面积进行优化，TATACASA店面积大于TATA木门店面，据悉，2025年将增加1000家TATA木门店，TATA木门店与TATACASA店相互辐射、赋能。
这一举措的本质是做产品分类，真正做到店面数量扩充、提升店面的存活率及坪效，深化渠道，同时践行“做更好的门，给更多的人用”的企业使命，能够更加高效、针对性的满足客户对产品的专业需求。
为了更好地承接渠道深化、为消费者提供更加专业的个性化服务，在经销商体系上，TATA将实施突破性变革，推行“销售权+服务权”双合同制。总部把设计服务也当做商来对待，前端只卖货，实现经销商团队的专业化分工。
据悉，今年这种新的经销商模式将在河南做试点，在郑州先开设一个设计服务中心，下面的地级、县级经销商只管卖货。将在每个省建立4—5个设计服务中心，统一服务标准。
通过对市场的判断，TATA木门对品牌、店态、渠道等进行多维度协同优化，不仅可以进一步巩固其行业领军地位，而且可以为消费者提供更加高效、个性化、专业化的产品、服务，这也正是在市场常态化下，TATA木门的精耕创变之路！
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